Les 5 points d’attention complémentaires liés au changement

« Nous voulons changer, mais pas être changés »

« Voulez-vous me faire une grande faveur? Oui bien sûr. Voulez-vous ajuster vos processus de travail? Hein… Non. Oui, mais les résultats sont à la traîne et nous devons faire quelque chose. »

Lisez ici comment vous pouvez vraiment maîtriser les résultats qui sont à la traîne.

L’amélioration des processus est souvent synonyme de « changement », de faire les choses différemment. Ce n’est pas différent avec l’amélioration continue grâce à la méthodologie Lean Six Sigma. L’effet qui est réalisé avec un changement est la qualité multipliée par l’acceptation (Effect = Qualité x Acceptation). La qualité d’un projet d’amélioration Lean Six Sigma peut encore être si élevée grâce à une bonne formation et un bon coaching, si nous n’obtenons pas l’adhésion de l’organisation (Acceptation), le projet d’amélioration ne donne rien. Sur la base d’expériences pratiques de programmes d’amélioration dans différentes organisations, voici 5 points d’attention à prendre en compte pour un changement. Ces points sont complémentaires, l’un n’exclut pas l’autre. En fait, le conseil est d’intégrer autant de ces points que possible dans votre programme d’amélioration.

1. Ce qui compte, c’est ce que nous faisons

Il doit être clair pour l’équipe d’amélioration et les parties prenantes que le projet Lean Six Sigma contribue aux objectifs stratégiques de l’organisation. Par exemple, augmenter la productivité, réduire les coûts ou augmenter le chiffre d’affaires. Cela crée de l’urgence.

Un exemple concret est une équipe d’amélioration qui a démontré avec l’analyse des données que le temps d’arrêt d’une machine critique dans le processus de production est en relation directe avec le chiffre d’affaires. Les temps d’arrêt de cette machine sont devenus un indicateur clé de performance (KPI). La direction a fixé la norme de disponibilité opérationnelle de 98% et cela n’est pas respecté. Par conséquent, tout doit être fait pour réaliser cela.

Tout le monde est maintenant conscient qu’il existe une relation directe entre la disponibilité opérationnelle de cette machine et le chiffre d’affaires de l’organisation La discussion dans l’organisation n’est donc plus de savoir si la disponibilité opérationnelle de cette machine est vraiment importante, mais pourquoi il n’est pas possible de marquer au moins 98% chaque semaine.

Maintenant que tout le monde dans l’organisation est vraiment « déçu », quelque chose va changer.

2. C’est notre propre idée qui va résoudre le problème

Une caractéristique des équipes d’amélioration est qu’elles sont multidisciplinaires. Un spécialiste Lean Six Sigma effectue souvent la mesure de base et les analyses, ensuite il partage les résultats avec l’équipe lors de réunions.

Par exemple, une équipe d’amélioration s’est concentrée sur la réduction des temps d’attente dans le processus. Des contrôleurs de processus et de techniciens de maintenance composaient l’équipe. Chacun avait une « pièce du puzzle » de sa propre spécialité ; la solution au problème. La définition et l’analyse du problème nécessitent un temps relativement long. En conséquence, les solutions sont automatiquement remontées à la surface. Le principal avantage de cette équipe multidisciplinaire est que tout le monde est convaincu que la solution choisie minimisera les temps d’attente dans le processus opérationnel. La solution dans ce cas était une « liste de contrôle », car toutes les causes des temps d’attente observés étaient liées à la coordination et à la planification.

Dans cet exemple, il s’agit d’une organisation avec un calendrier entièrement continu et il y a bien considéré 5 organisations (broches) au sein d’une entreprise. La première réaction des autres broches a été: « Une autre liste?! ».  C’est une réponse logique, car ces employés ne connaissent pas les causes du problème. Un responsable de processus de l’équipe d’amélioration a donc expliqué le contexte du problème à ses collègues directs des différentes broches. En conséquence, les collègues ont compris la valeur ajoutée de la liste de contrôle et donc le changement est incontournable.

3. Nous pouvons prendre nos propres décisions

La direction a mis à disposition un budget pour les 5 broches opérationnelles. Nous pouvons consacrer ce budget à des mesures qui augmentent directement le rendement. Cela permet de gagner du temps pour mettre en œuvre les améliorations et, ce qui est au moins aussi important, d’augmenter la motivation et l’implication des employés dans le programme d’amélioration. Ce ne sont pas les problèmes complexes, mais la solution évidente.

Un exemple est une entreprise de transbordement de conteneurs où une grande grue retire les conteneurs du navire et les place sur une remorque. De nombreux grutiers se sont plaints du fait qu’ils avaient une mauvaise visibilité des sommets de la remorque dans l’obscurité. En conséquence, beaucoup de temps a été perdu lors du positionnement des conteneurs. La solution était aussi simple qu’efficace : nous pourvoyons les sommets de toutes les remorques de peinture fluorescente afin que nous les voyons clairement dans l’obscurité. Le résultat : des grutiers plus performants, des grutiers satisfaits et une direction satisfaite ; les conditions d’un changement réussi.

Créer le sentiment d’urgence dans une équipe d’amélioration. Avec une équipe d’amélioration, comprenez vraiment quelles sont les causes vitales d’un problème et trouvez une solution ensemble et disposez de ressources pour résoudre un problème quotidien de manière efficace. Ce sont trois éléments importants qui donnent aux équipes d’amélioration de l’énergie pour obtenir un bon résultat. Les deux points suivants s’adressent spécifiquement à la direction. Eux aussi ont besoin de bouger. La direction doit connaître l’analyse de rentabilisation qui évoque l’urgence. En outre, « l’organisation d’amélioration » doit intégrer l’«organisation permanente » afin de pouvoir mettre en œuvre rapidement des mesures d’amélioration.

4. Nous laissons de l’argent derrière nous

Ce n’est pas un hasard si dès la première phase – la phase de définition – nous devons établir une analyse de rentabilisation pour chaque équipe d’amélioration. Au début du processus, cette façon de faire crée le soutien au changement. Surtout avec la direction, avec une bonne analyse de rentabilisation – nous créons l’urgence. Les meilleurs projets d’amélioration sont ceux que la direction ne peut ignorer en raison du grand potentiel d’amélioration. Ces projets d’amélioration se vendent d’eux-mêmes.

D’après mon expérience, nous pouvons souvent rendre les coûts d’un projet d’amélioration transparents relativement rapidement, mais les avantages se déterminent plus difficilement. Néanmoins, un spécialiste Lean Six Sigma devrait toujours donner une première indication basée sur les connaissances à ce moment-là. De cette façon, nous voyons qu’un projet d’amélioration avec de grands avantages ne « s’arrête » pas quand il devient un peu plus difficile. Malgré le fait que nous déployons beaucoup d’efforts pour réaliser l’amélioration – nous continuons. Après tout, nous voulons tous en récolter les fruits.

5. Le système entraîne le changement

De nombreuses organisations commencent avec Lean Six Sigma selon le soi-disant « modèle expert »; des experts axés sur le contenu qui apportent de bons résultats aux projets d’amélioration de manière relativement isolée. Les projets d’amélioration surgissent de bas en haut et sont ensuite « vendus » à la direction. D’après mon expérience, au fil du temps, l’organisation reconnaît qu’il s’agit d’une impasse. Elle ne conduit pas à l’adaptation des systèmes et des structures. Et cela est nécessaire pour pouvoir mettre en œuvre des mesures d’amélioration rapidement et efficacement. Un mouvement est alors souvent initié vers le « modèle de leadership », une approche descendante ciblée de l’organisation hiérarchique. L’idée se pose que l’approche structurée Lean Six Sigma pour l’amélioration fonctionne et donc on est déclenché pour que « le système » – la façon de travailler – se connecte à cela.

Par exemple, une organisation a été créée pour professionnaliser la formation. Un processus est mis en place pour faire connaître le plus rapidement possible de nouvelles méthodes de travail à tous. S’améliorer n’est pas quelque chose que vous faites, mais fait partie de votre travail.

Améliorer va au-delà d’une structure

En résumé, l’amélioration continue est donc plus que la réalisation conjointe de projets d’amélioration approfondis et structurés. Afin d’obtenir une amélioration significative, la motivation est importante, non seulement au sein de l’équipe d’amélioration, mais au sein de toute l’organisation. Le problème doit attirer l’attention du client pour qui nous faisons tout. Le besoin de changement doit être stimulé de manière naturelle; le changement doit être une conséquence logique.

Rien ne devrait s’opposer au changement. Ainsi, un projet d’amélioration doit avoir une importance stratégique démontrable, la solution du problème doit être logique, il doit y avoir un budget disponible pour pouvoir mettre en œuvre des améliorations rapidement.