Économiser 3 millions en ne faisant pas quelque chose!

La mission

Le client attend une livraison fiable et le terminal veut donc mettre en place un processus de chargement des wagons solide. Le terminal s’attend aussi à une forte augmentation du nombre des chargements de wagons, ce qui va augmenter la pression sur le processus. En faisant partir les wagons à temps dans 99% des cas, le commanditaire espère attirer plus de clients et recevoir moins de plaintes. Au début, les solutions ont fusé de toute part. Le responsable opérationnel a donné à Linda Vermeulen, Black Belt la mission d’améliorer le processus de chargement des wagons.

L’exécution

La première étape a été de définir le problème et un objectif de projet avec les principaux intéressés dans le cadre de séances de brainstorming. L’ampleur du problème a été clairement définie sur la base de chiffres. Ensuite, une équipe de projet a été composée avec des personnes impliquées tous les jours dans ce processus et des personnes en contact étroit avec le client. Avec l’équipe de projet, le processus actuel a été cartographié. Une séance de brainstorming a été organisée pour identifier tous les facteurs potentiels qui contribuent au problème des retards dans le chargement des wagons. Sur cette base, un plan de collecte de données a été élaboré. Pour avoir une image complète de la situation, il a fallu mesurer les chargements pendant un mois. À l’aide des analyses statistiques, il a été démontré quels étaient les facteurs qui influençaient le processus. Cet exercice a révélé des éléments surprenants. Les résultats ont été clairement communiqués à l’équipe de projet et une nouvelle séance de brainstorming a ensuite été organisée pour réfléchir aux solutions potentielles. Pour chaque solution possible, on a déterminé l’avantage et l’effort à fournir. A côté de cela, plusieurs quick wins ont également été définis. Certaines actions ont été mises en attente parce qu’elles ne pouvaient être rentables que si un nombre significativement plus élevé de wagons pouvaient être chargés.

Résultat et économie.

Le résultat le plus surprenant est que l’investissement visé de 3-6 millions d’euros s’est avéré superflu du fait que l’infrastructure existante permettait en fait de charger beaucoup plus de wagons. L’efficacité du processus a été décuplée. Pour un même nombre de wagons, la charge de travail a donc diminué. Et en cas d’augmentation du nombre de wagons, l’infrastructure actuelle est capable de charger un nombre plus élevé de wagons. Avec les mêmes moyens donc. Le pourcentage de wagons qui ne peuvent pas partir chargés le lendemain est même désormais inférieur à 1%. L’objectif a donc été atteint et la satisfaction du client a considérablement augmenté. Pour pérenniser les améliorations, des indicateurs de performance ont été définis et ensuite surveillés. Les nouvelles façons de travailler sont aussi coulées dans des procédures et des instructions de travail. La principale leçon pour Linda et son équipe de projet a été la détermination de l’importance du problème à l’aide des données. Quels sont les facteurs qui contribuent de manière significative au problème. Les faits ont modifié les connaissances et fait émerger de nouvelles solutions qui ont montré qu’il était inutile de procéder à de gros investissements.

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