Modèles qualitatifs vs. Six Sigma

Ces dernières années, Six Sigma a gagné du terrain sur d’autres méthodes de qualité. La puissance de Six Sigma et ses réussites incitent de plus en plus d’entreprises à adopter la cette méthodologie. Mais Six Sigma n’est pas non plus une panacée et a donc ses limites. Il est donc évident d’unir les forces des différentes méthodologies afin d’arriver à une méthodologie intégrale d’amélioration continue. Une méthodologie qui construit un pont mesurable entre la stratégie et les processus de travail. Dans cet article, nous allons donc nous concentrer sur l’utilisation de Six Sigma au sein des organisations. Nous nous intéresserons également à l’intégration de Six Sigma avec les outils de gestion existants.

La puissance de Six Sigma

Une question fréquemment posée est de savoir quelle est la valeur ajoutée de Six Sigma. L’origine de cette question est compréhensible étant donné que le cycle d’amélioration DMAIC est un dérivé direct du principe séculaire de Deming. Ce dernier qui a déjà développé le concept du cercle Plan Do Check Act au milieu du siècle dernier. Et qui a donc ainsi jeté les bases des concepts modernes d’amélioration continue des processus d’affaires. De plus, la majorité des instruments utilisés dans Six Sigma existent depuis un certain temps. Néanmoins, il existe un certain nombre d’aspects qui distinguent Six Sigma des autres méthodes de qualité.

Un aspect important de ceci est que nous plaçons explicitement le client au centre de Six Sigma. Nous apportons les améliorations qu’aux caractéristiques du processus qui affectent la satisfaction de ces clients. Nous appelons ces caractéristiques Critical To Quality (CTQ). Une condition supplémentaire pour la réalisation de projets d’amélioration est q’ils doivent avoir une contribution financière importante. Une règle empirique commune est que les projets doivent rapporter au moins 50 000 euros. Ces principes garantissent que la qualité ne coûte pas de l’argent, mais rapporte de l’argent. Le fait que le lauréat du prix de la qualité en 1997, Vredestein Fietsbanden B.V., a dû arrêter ses activités opérationnelles à Doetinchem peu de temps après en raison des mauvais résultats d’exploitation, illustre bien qu’il s’agisse d’un réel danger pour les méthodes de qualité. Dans la norme ISO 9001:2000, nous omettons les perspectives financières.

En plus des aspects susmentionnés, Six Sigma offre une méthodologie concrète. Une méthodologie réalisable et efficace pour réaliser et sauvegarder les améliorations au sein de l’organisation de manière structurée. La pratique montre que le concept de Plan Do Check Act à lui seul n’offre pas suffisamment d’outils pour cela. Ceci entraîne l’enlisement des initiatives ou des solutions sous-optimales et non durables par nature. Mais une traduction efficace de cette norme dans la pratique n’est pas toujours évidente. Par exemple, la norme ISO 9001:2000 stipule qu’il doit y avoir une attention constante à la qualité. Cependant, ISO 9001:2000 ne fournit pas de lignes directrices sur la façon de mettre cela en œuvre.

Le plan étape par étape Six Sigma (DMAIC) avec la boîte à outils qui l’accompagne (FMEA, DoE, QFD, etc.) offre un cadre clair pour mener à bien des projets d’amélioration de manière efficace et efficiente. En s’attaquant aux problèmes à la source sur la base de ce modèle, Six Sigma s’efforce de « bien faire les choses du premier coup ». Six Sigma met donc l’accent sur le processus sous-jacent, et non sur le produit ou le service lui-même. Nous évitons les erreurs de manière proactive en tenant compte et en améliorant les processus internes critiques.

Le revers de la médaille

Lors de la mise en œuvre de Six Sigma au sein d’organisations néerlandaises, nous choisissons souvent une introduction progressive. Sur la base d’un ou de quelques projets [c]pilot[r], les premières expériences avec la méthodologie sont acquises, après quoi – en cas de succès – une approche plus large a lieu dans l’organisation. L’avantage de cette approche est que nous perturbons peu les activités quotidiennes. Mais nous réduisons aussi le nombre de personnes à former au minimum. Les investissements initiaux sont donc relativement faibles.

Nous sélectionnons les premiers projets de bas en haut dans la phase (pilote). Ce sont les ceintures vertes (potentielles)  ou  ceintures noires qui identifient les « fruits à portée de main » en fonction de leur connaissance du contexte et définissent les projets pilotes sur cette base. Ces projets ne sont généralement pas des « projets révolutionnaires », mais des projets moins complexes. Ils ont une taille limitée et une forte probabilité de succès (au sens technique et financier). En optant pour de tels projets, nous accroissons le soutien à Six Sigma. De plus, les projets initiaux au sein de l’organisation peuvent agir comme des « ambassadeurs ».

Cependant, les projets peuvent ne pas être directement en ligne avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. On soumet ces projets si le résultat a une contribution positive au résultat financier et à la satisfaction du client. Pour une mise en œuvre durable on doit sélectionner des projets Six Sigma sur la base des objectifs de l’organisation. Six Sigma n’offre pas de solution appropriée pour cela. Afin d’établir le lien entre l’amélioration des processus et les objectifs stratégiques, des aspects de gestion stratégique devraient donc être ajoutés à la méthodologie Six Sigma. Sur la base d’une comparaison des méthodes de qualité les plus couramment utilisées aux Pays-Bas, on présentera dans la suite de cet article une approche intégrée de l’amélioration continue.

ISO 9001:2000, Balanced Scorecard, INK et Six Sigma comparés

Les méthodes de qualité qui ont la plus large application aux Pays-Bas sont sans aucun doute ISO 9001:2000, le tableau de bord prospectif et le modèle INK. Ces modèles – comme Six Sigma – visent à stimuler l’aspect apprentissage d’une organisation par l’amélioration continue. C’est précisément parce que les modèles ont pour base le cycle PDCA qu’on a décidé d’effectuer la comparaison entre eux. Cela signifie que tous les avantages et inconvénients inhérents aux méthodologies ne sont pas énoncés dans le tableau 1. Seul ceux qui se rapportent à l’approche d’amélioration continue sont énoncés. Ci-dessous, une brève explication de ce tableau sera donnée pour chaque modèle.

Le modèle de gestion INK est un modèle de gestion complet qui offre aux organisations les ingrédients nécessaires à l’amélioration. Son inconvénient est qu’il est de nature qualitative et générique. L’utilisateur doit alors développer la recette pour obtenir une amélioration ciblée. De cette façon, le modèle fournit une ligne directrice pour le cours général de l’entreprise. On peut alors l’appliquer pour le développement de la vision, de la stratégie et les plans d’amélioration qui en résultent. En déterminant régulièrement la position d’une organisation par rapport aux neuf domaines de résultats, on peut déterminer les points de développement. Mais on peut aussi ajuster la stratégie en conséquence. Cependant, le modèle INK n’offre aucun outil pour convertir ces formulations globales en actions d’amélioration concrètes et sans ambiguïté. Cette limitation s’applique également à l’ISO 9001:2000 et au tableau de bord prospectif. La méthodologie Six Sigma offre ici les conseils nécessaires.

Graphique 2. Tableau de bord équilibré des relations et Six Sigma

Comparaison du modèle INK, du tableau de bord prospectif et de Six Sigma

Six Sigma s’axe principalement sur la prise de décisions basées sur des données, et non sur l’intuition. Cette notion prend forme en fournissant un aperçu de la relation entre les exigences du client (mieux connu au sein de Six Sigma sous le nom de « voix du client ») et les processus internes et en les mesurant aux points critiques (CTQ) à intervalles réguliers. Comme Six Sigma, le tableau de bord prospectif repose également sur ce principe de « gestion par les faits ». La différence entre le tableau de bord prospectif et Six Sigma réside dans la nature du processus à mesurer et les quantités associées. Les indicateurs de performance d’un tableau de bord prospectif visent à la mise en œuvre et à l’amélioration des stratégies commerciales (« déploiement stratégique »). Pour ce processus de pilotage, des quantités moyennes mesurées avec une fréquence relativement faible sont généralement suffisantes.

Six Sigma, d’autre part, vise principalement à améliorer les processus de travail (processus primaires). Il vise aussi à réduire la variation de la production de ces processus. Après tout, c’est le client qui ressent cette variation et évalue une organisation sur elle. S’il y a en moyenne trois personnes qui vous attendent chez le dentiste, il peut arriver avec beaucoup de variation dans le temps d’attente que six autres patients soient les premiers, alors que vous étiez immédiatement le prochain. Mesurer uniquement les quantités moyennes est donc souvent insuffisant au sein de Six Sigma. En outre, la fréquence de mesure au processus primaire sera plus élevée qu’au processus de contrôle. Cela car on peut produire des variations dans ces processus dans un temps relativement court.

Modèle de contrôle intégré pour l’amélioration continue

On peut observer que le BSC et Six Sigma ont tous deux un aperçu des processus d’affaires grâce à des indicateurs de performance communs. Mais l’accent de ces modèles réside respectivement dans la gestion stratégique et opérationnelle de l’organisation. De ce fait, les modèles sont à la fois compatibles et complémentaires. Il est donc logique de combler la lacune précédemment identifiée au sein de Six Sigma avec l’aide du BSC. Le modèle INK n’offre pas de solution ici car le modèle ne donne que des lignes directrices qualitatives et globales où on souhaite des mesures quantitatives détaillées.

À l’aide des informations quantitatives du tableau de bord prospectif, on peut accorder la priorité aux projets Six Sigma potentiels en fonction de considérations stratégiques. Cependant, la sélection finale d’un projet dépendra de plus de facteurs. Dans tous les cas, on prend en compte lors du choix d’un projet son impact sur la satisfaction du client et la contribution du projet au résultat d’exploitation. En utilisant ainsi un tableau de bord prospectif au sein de Six Sigma, on obtient un modèle de gestion complet. Modèle dans lequel on convertit les plans stratégiques en actions d’amélioration concrètes sur le lieu de travail (voir figure 2). D’un point de vue Six Sigma, on peut donc conclure que le tableau de bord prospectif est un instrument qui constitue un élément essentiel du programme Six Sigma et contribue à une mise en œuvre durable de la méthodologie.

La valeur pratique du modèle décrit se reflète dans le fait que, par exemple, Philips Medical Systems (PMS) et Viterra Energy Services utilisent une approche similaire.

Au sein de PMS, Six Sigma (qui porte ici le nom approprié MEDIC) et le tableau de bord prospectif font partie du programme de qualité Business Excellence through Speed and Teamwork (BEST). Le modèle EFQM forme la base de ce programme, la variante européenne du modèle INK. Dans ce cadre, on utilise principalement  le tableau de bord prospectif dans les domaines prioritaires du leadership, de la stratégie et de la politique et pour mesurer les résultats, tandis que Six Sigma se concentre principalement sur l’amélioration des processus. Le tableau de bord prospectif et Six Sigma occupent donc la même position que celle décrite à la figure 2. Que le modèle INK joue un rôle plus central dans le modèle de qualité de Philips n’est pas surprenant étant donné que cette société a été l’un des initiateurs du modèle à la fin des années 80.

Cependant, on ne considère pas le modèle INK et l’ISO comme absolument nécessaires pour l’application de Six Sigma. Mais ils peuvent jouer un rôle de soutien au sein des programmes Six Sigma. Il est dès lors évident de les utiliser si l’une ou les deux méthodologies sont déjà présentes au sein d’une organisation. L’observation qui précède amène à se demander si Six Sigma n’éclipsera pas le rôle du modèle INK en tant qu’outil de gestion dans les années à venir. Il semble y avoir de bonnes chances que cela se produise étant donné la popularité croissante de Six Sigma.

En tant qu’outil d’évaluation, le modèle INK semble avoir une durée de vie plus longue, d’autant plus que le modèle INK offre la possibilité de réaliser un benchmark avec d’autres entreprises de manière univoque et uniforme. Le modèle INK est donc de retour à l’origine du modèle. L’ISO 9001:2000 a moins à craindre de Six Sigma dans cette optique. Non seulement parce que la norme ISO 9001:2000 est étroitement liée aux opérations commerciales au sein de nombreuses entreprises, mais aussi parce que l’aspect de l’assurance au sein de l’ISO a été élaboré de manière plus concrète que dans la méthodologie DMAIC « standard »  de Six Sigma.