Pour bien comprendre la notion de “flux tendu”, prenons un exemple. Que se passe-t-il si vous devez aller à l’hôpital et prendre rendez-vous avec le spécialiste ? Vous fixez un rendez-vous qui a lieu 3 semaines plus tard. Vous recevez une confirmation du rendez-vous. Vous prenez le bus. Vous prenez place dans la salle d’attente ; la durée de la consultation est généralement légèrement prolongée. Vous êtes appelé par le spécialiste. Le spécialiste discute avec vous de votre dossier. Vous devez faire une prise de sang et une radiographie. Les échantillons de sang peuvent être prélevés le même jour, mais à un autre endroit de l’hôpital. Vous devez prendre rendez-vous pour faire votre radiographie. Et le même processus recommence.
IL N’Y A CLAIREMENT PAS DE « FLUX » ICI !
Le processus en flux tendu est atteint lorsque toutes les étapes du processus de production se succèdent sans créer de temps d’attente, d’erreurs et sans devoir recommencer. Chaque étape apporte une valeur ajoutée. Le terme « flux tendu » est synonyme de flux continu. On parle de « flux » lorsque les biens, les services ou les matériaux circulent dans le processus de production, chaque étape ajoutant de la valeur, sans qu’il y ait d’immobilisation (attente de l’opération suivante).
LE MONDE DU BATCH-AND-QUEUE (WOMACK)
La pensée fluide n’est pas intuitive. Nous avons été élevés dans la « pensée de la production de masse ». Si nous voulons concevoir des processus efficaces, nous aboutissons presque toujours à la « spécialisation ». Nous découpons le processus, achetons de grandes machines, confions à des personnes des tâches spécialisées, organisons ces tâches spécialisées en départements, nommons des managers à la tête des départements, que nous jugeons souvent sur leur efficacité locale, et nous produisons en grandes séries.
La spécialisation n’est pas une mauvaise chose. C’est souvent la seule solution dont nous disposons pour être efficaces. Mais la spécialisation peut conduire à différents types de gaspillage. En voici quelques exemples :
- Grandes machines, grands lots
- Des stocks importants de matières premières, d’en-cours et de produits finis
- Beaucoup de transport de matériaux et de produits
- Des départements qui fonctionnent en îlot, avec des indicateurs clés de performance qui sont souvent en conflit les uns avec les autres
- Les erreurs sont souvent transmises à l’étape suivante du processus
Un penseur de flux se demande : (1) Pourquoi la municipalité met-elle 10 semaines à délivrer un permis ? (2) Pourquoi le résultat d’une analyse de sang n’est-il connu qu’après une semaine ? (3) Pourquoi ma machine à expresso met-elle deux semaines à être réparée ?
Le « flux » signifie que les étapes du processus sont reliées entre elles sans créer de stocks intermédiaires ou de temps d’attente. Le flux consiste à relier des étapes du processus qui, autrement, fonctionneraient indépendamment les unes des autres. Lorsque les étapes du processus sont reliées entre elles, le travail d’équipe s’en trouve souvent amélioré, les problèmes deviennent immédiatement apparents, le retour d’information sur les difficultés du processus est rapide et la pression pour résoudre les problèmes augmente.
Un autre avantage du “flux tendu” est qu’il rend les problèmes visibles dans le processus. Dans un processus de production mis en place selon les principes du « flux tendu », vous devez réagir à ces problèmes. Quelle différence cela fait-il si la production s’arrête pendant deux heures alors que nous avons encore cinq semaines de stock dans les entrepôts ? Si nous avons mis en place un processus selon les principes du « flux tendu », deux heures d’arrêt dans une étape du processus de production signifient que l’usine entière est à l’arrêt.
LA NOTION DE FLUX DANS NOS FORMATIONS LEAN
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